ERP-Einführung im Scale-up: warum Projekte kippen und was ein CFO daran ändert

Warum ERP-Projekte im Scale-up kippen

Ein Scale-up oder ein wachsender Mittelständler hat für ein ERP-Projekt keine Reservekapazität. Die Leute, die das Fachwissen für das neue System haben, sind dieselben, die den Monatsabschluss machen, die Kunden beliefern und die Prüfer bedienen. Das ist die Ausgangslage aus der Diagnose: Auswahl, Migration oder Go-live binden Kapazität, die im Tagesgeschäft fehlt, und das Projekt droht zu scheitern. Fünf Muster sehe ich immer wieder.

System vor Prozess

Das System wird ausgewählt, bevor klar ist, wie gebucht, kalkuliert und berichtet werden soll. Kontenplan, Kostenstellen, Produktstruktur und Buchungslogik werden dann im Projekt nebenbei entschieden, unter Zeitdruck und vom Implementierungspartner. Das Ergebnis bildet die alten Probleme im neuen System ab.

Unbereinigte Daten

Stammdaten, offene Posten und Anlagen werden übernommen, wie sie sind. Doppelte Kunden, tote Artikel, falsche Zahlungsbedingungen wandern mit. Bei PeriGuard stand deshalb das Data Cleaning vor jeder Verbesserung am ERP; ohne saubere Daten ist jede Auswertung danach wertlos.

Unterschätzte Schnittstellen

CRM, Bank, Payroll, Webshop, Produktionsplanung: Jede Schnittstelle ist ein eigenes kleines Projekt mit eigenem Test. Beim Automotive OEM lag die Herausforderung in der Neu-Implementierung komplexer Schnittstellen und dem vollständigen Systemwechsel von Infor auf Monitor ERP, bei gleichzeitigem massivem Hochlauf der Produktion und voller Auslastung der Belegschaft.

Niemand aus Finance führt

Die IT leitet, der Partner liefert, der Finanzbereich schickt Anforderungen, wenn er Zeit hat. Am Ende führt das System die Bücher, aber niemand hat geprüft, ob der erste Abschluss darin funktioniert.

Falscher Zeitpunkt

Der Go-live fällt in die Jahresabschlussprüfung, in eine Finanzierungsrunde oder in die Hochsaison. Dann kollidiert das Projekt genau mit den Wochen, in denen das Finanzteam ohnehin am Limit ist.

Was ein CFO als Projektleiter anders macht

Als CFO mit Projektleitungserfahrung verbinde ich die fachlichen Anforderungen aus Finance und Controlling mit einer realistischen Umsetzungsplanung. Konkret heißt das:

• Prozess vor System: Kontenplan, Kostenstellenstruktur, Buchungslogik und die Reports, die am Ende herauskommen sollen, werden vor der Auswahl festgelegt. Das neue System muss den ersten Monatsabschluss liefern können, bevor es live geht.
• Daten zuerst: Stammdaten und offene Posten werden im Altsystem bereinigt, nicht im neuen.
• Schnittstellen als eigene Arbeitspakete mit eigenem Verantwortlichen und eigenem Testabschluss.
• Feste Kapazität: Das Projekt bekommt Führung, die nicht gleichzeitig den Abschluss macht. Genau dafür ist ein befristetes Mandat gebaut, siehe Kann ein Interim-CFO eine ERP-Einführung leiten?
• Go-live nach Abschlusskalender: zu einem Monatsersten, möglichst zum Quartals- oder Geschäftsjahresbeginn, mit abgestimmtem letzten Abschluss im Altsystem und erstem im neuen.
• Übergabe von Tag 1: Dokumentation der Prozesse und Schulung des Teams laufen im Projekt mit, damit das System nach dem Mandat ohne mich funktioniert.

Welches System zu welcher Struktur passt

Die Systemfrage entscheidet sich an Größe, Internationalisierung und Branche. Aus meinen Mandaten:

Weitere Systeme aus früheren Stationen: MS Dynamics NAV, SYCOR, Infor. Die Liste zeigt Erfahrung; die Auswahl ist Teil des Mandats.

Neueinführung, Migration oder Optimierung

Drei Projektarten, drei Risikoprofile. Die Neueinführung auf der grünen Wiese ist die sauberste: Bei Fairtrade International wurde ein globales Cloud-ERP für eine Organisation über viele Länder eingeführt und die IT-Landschaft dabei neu ausgerichtet; bei vialytics ein Fullstack-ERP mit Salesforce-Anbindung parallel zu zwei Finanzierungsrunden. Die Migration ist die riskanteste, weil das Altsystem läuft, während das neue gebaut wird: Beim Automotive OEM lief die Migration von Infor auf Monitor ERP in 6 Monaten parallel zur Zuarbeit für ein Sanierungsgutachten nach IDW S6. Die Optimierung eines bestehenden Systems ist die unterschätzteste: Bei PeriGuard brachten Data Cleaning und Prozessanpassungen im vorhandenen ERP mehr als ein Wechsel gebracht hätte.

Ein realistischer Plan über 6 bis 9 Monate

1. Anforderungen und Auswahl: Prozesse festlegen, Reports definieren, zwei bis drei Systeme gegen echte Geschäftsvorfälle testen, Partner auswählen.
2. Design: Kontenplan, Kostenstellen, Stammdatenmodell, Berechtigungen, Schnittstellenliste.
3. Datenbereinigung im Altsystem, Testmigration, Abgleich der Salden.
4. Schnittstellen bauen und einzeln abnehmen.
5. Testabschluss: ein kompletter Monatsabschluss im neuen System mit echten Daten, bevor der Go-live-Termin bestätigt wird.
6. Go-live zum Monatsersten, Hypercare, Abschaltung des Altsystems erst nach dem ersten abgestimmten Abschluss.

Was ein Projekt kostet, hängt an Lizenz, Partner und interner Kapazität; was ein Interim-CFO als Projektleiter kostet, steht auf der Seite Was kostet ein Interim-CFO?

CRM gehört dazu

Die Trennung zwischen ERP und CRM ist in der Praxis künstlich: Angebote, Aufträge, Rechnungen und Umsatzerkennung laufen über beide Systeme. Bei KRÜSS habe ich die unternehmensweite CRM-Einführung von der Auswahl bis zum Rollout als Projektleiter verantwortet, bei vialytics war die Salesforce-Anbindung Teil der ERP-Einführung. Wer das CRM als Vertriebsthema abtut, bekommt die Umsatzzahlen später zweimal, aus zwei Systemen, in zwei Versionen.